Modul 3 - Visi, Misi, dan Tujuan Strategis dalam Sistem Kesehatan Reproduksi

A

Deskripsi Modul

Minggu ketiga jabatan. Ruang rapat kecil, Dinkes Kabupaten Sumba Tengah.

Dr. Rahmat meletakkan hasil analisis situasi yang baru selesai disusun timnya di tengah meja. Enam lembar kertas. Data yang jujur, kausal yang berlapis, SWOT yang tidak dibuat-buat.

Di seberang meja: Kepala Bidang KIA, bidan koordinator, dan dua kepala Puskesmas yang sengaja ia undang untuk sesi ini.

"Kita sudah tahu di mana kita berada," kata Dr. Rahmat membuka pertemuan. "Pertanyaan berikutnya: kita ingin berada di mana?"

Kepala Bidang KIA, seorang perempuan berpengalaman dua puluh tahun di Dinkes, mengangkat tangan. "Pak Kadis, kami sudah punya visi dan misi di Renstra lama. 'Mewujudkan masyarakat Sumba Tengah yang sehat, mandiri, dan berkeadilan.' Kita tinggal pakai itu saja."

Dr. Rahmat membaca kalimat itu pelan. "Ini bisa visi kabupaten mana saja di Indonesia. Tidak ada satu katapun yang spesifik untuk kondisi kita — AKI tertinggi di NTT, 23 bidan desa kosong, jalan yang memutus akses ke 8 desa selama musim hujan."

Kepala Puskesmas Katiku Tana, yang termuda di ruangan, angkat bicara dengan hati-hati. "Tapi Pak Dokter, kalau visinya terlalu spesifik dan ambisius, nanti susah dicapai. Akhirnya jadi bahan tertawaan."

"Visi yang tidak ambisius," jawab Dr. Rahmat, "adalah izin untuk tidak berubah."

Ruangan hening sejenak.

Visi, misi, dan tujuan strategis bukan formalitas administratif yang diisi untuk melengkapi dokumen Renstra. Mereka adalah pernyataan komitmen publik tentang masa depan yang diperjuangkan — dan standar akuntabilitas yang memungkinkan masyarakat, staf, dan mitra menilai apakah kepemimpinan berhasil atau gagal. Dalam konteks KR Indonesia, di mana data menunjukkan kesenjangan yang besar antara yang ada dan yang seharusnya, kemampuan merumuskan visi yang tepat — ambisius tapi realistis, spesifik tapi inspiratif — adalah kompetensi kepemimpinan yang langka dan menentukan.

B

Capaian Pembelajaran Modul

Setelah menyelesaikan modul ini, peserta didik mampu:

1
Menjelaskan fungsi dan karakteristik visi, misi, dan tujuan strategis yang efektif dalam konteks sistem KR
2
Merumuskan visi dan misi yang spesifik, ambisius, dan relevan untuk sistem KR di level kabupaten
3
Menerapkan kriteria SMART untuk menetapkan tujuan strategis yang terukur dan dapat dipertanggungjawabkan
4
Menghubungkan visi-misi-tujuan dengan hasil analisis situasi secara logis dan kohesif
5
Mengantisipasi dan mengelola ketegangan antara ambisi strategis dan realitas kapasitas sistem

C

Materi Inti

C.1. Visi: Mendefinisikan Masa Depan yang Diperjuangkan

C.1.1. Fungsi Visi dalam Perencanaan Strategis KR

TIGA FUNGSI UTAMA VISI DALAM SISTEM KR

FUNGSI 1 — ORIENTASI ARAH:

→ Visi adalah kompas: di manapun sistem berada sekarang, ia menunjukkan ke mana harus bergerak
→ Saat sumber daya terbatas dan pilihan banyak, visi membantu memutuskan mana yang mendekati tujuan dan mana yang tidak
→ Tanpa visi: setiap keputusan diperdebatkan ulang dari awal karena tidak ada titik referensi bersama

FUNGSI 2 — MOBILISASI:

→ Visi yang kuat memotivasi orang untuk bekerja melampaui deskripsi tugas formal mereka
→ Bidan desa yang merasa bagian dari visi "tidak ada lagi perempuan Sumba Tengah yang meninggal karena sebab yang dapat dicegah" bekerja berbeda dari bidan yang sekadar memenuhi target cakupan bulanan
→ Visi menjadi sumber makna kerja, terutama saat kondisi lapangan sulit

FUNGSI 3 — AKUNTABILITAS:

→ Visi yang spesifik dan terukur memungkinkan evaluasi apakah kepemimpinan berhasil
→ Tanpa visi yang jelas: pemimpin selalu dapat mengklaim "sudah berusaha terbaik" tanpa standar yang dapat diverifikasi
→ Dalam sistem publik: visi adalah janji kepada masyarakat yang dilayani

KARAKTERISTIK VISI KR YANG EFEKTIF

SPESIFIK PADA KONTEKS:

→ Tidak dapat dipindahkan ke kabupaten lain tanpa modifikasi
→ Mencerminkan tantangan dan potensi unik wilayah: geografi, budaya, masalah KR dominan, kapasitas yang ada
→ Tes spesifisitas: apakah kalimat ini bisa dipasang di 50 kabupaten lain? Jika ya — terlalu generik

BERORIENTASI OUTCOME, BUKAN OUTPUT:

→ Outcome: kondisi kesehatan yang berubah
→ Output: layanan yang diberikan
→ Visi yang salah: "Meningkatkan cakupan ANC dan persalinan difaskes" (output)
→ Visi yang benar: "Tidak ada lagi kematian ibu yang dapat dicegah di Kabupaten Sumba Tengah pada 2030" (outcome)

AMBISIUS TAPI REALISTIS:

→ Ambisius: melampaui status quo secara signifikan, memerlukan perubahan nyata dalam sistem
→ Realistis: dalam jangkauan yang dapat dicapai jika semua bekerja dengan baik — bukan mimpi tanpa pijakan
→ Tension yang produktif: visi yang terlalu mudah tidak memotivasi; visi yang mustahil menciptakan sinisme

RENTANG WAKTU YANG BERMAKNA:

→ Visi KR biasanya 5–10 tahun
→ Cukup jauh untuk ambisius; cukup dekat untuk terasa nyata dan memotivasi
→ Visi 20–30 tahun terlalu abstrak untuk memandu keputusan hari ini

CONTOH VISI KR YANG BURUK VS. BAIK

VISI BURUK:

"Mewujudkan masyarakat sehat, mandiri, dan berkeadilan"

→ Masalah: dapat dipasang di semua Renstra Indonesia; tidak ada yang KR-spesifik; tidak ada target waktu; tidak ada ukuran keberhasilan

"Meningkatkan pelayanan kesehatan ibu dan anak"

→ Masalah: output-oriented; tidak spesifik; tidak ambisius ("meningkatkan" tanpa ukuran)

VISI BAIK:

"Pada 2030, tidak ada perempuan di Kabupaten Sumba Tengah yang meninggal karena perdarahan, infeksi, atau preeklampsia dalam kehamilan dan persalinan — karena setiap perempuan hamil terjangkau oleh tenaga terlatih dalam satu jam perjalanan"

Mengapa baik:

• spesifik (tiga penyebab kematian utama)
• berorientasi outcome (tidak ada kematian)
• ada target waktu (2030)
• ada mekanisme (satu jam perjalanan ke tenaga terlatih)
• kontekstual (Sumba Tengah)

C.2. Misi: Mendefinisikan Cara Berkontribusi pada Visi

C.2.1. Fungsi dan Karakteristik Misi

PERBEDAAN VISI DAN MISI

VISI:

→ Kondisi masa depan yang diinginkan
→ Berorientasi eksternal: kondisi masyarakat yang dilayani
→ "Kita ingin dunia seperti apa?"

MISI:

→ Alasan keberadaan organisasi dan cara berkontribusi pada visi
→ Berorientasi internal dan relasional: apa yang dilakukan organisasi dan untuk siapa
→ "Kita melakukan apa, untuk siapa, dengan cara apa?"

KOMPONEN MISI YANG LENGKAP

APA YANG DILAKUKAN:

→ Fungsi inti organisasi dalam sistem KR

→ Untuk Dinkes Kabupaten: membangun, mengelola, dan mengawasi sistem layanan KR; untuk Puskesmas: memberikan layanan KR komprehensif

UNTUK SIAPA:

→ Populasi yang dilayani — dengan spesifikasi yang relevan

→ Bukan hanya "masyarakat" tetapi "semua perempuan usia reproduksi di 65 desa Kabupaten Sumba Tengah, terutama yang paling sulit dijangkau"

DENGAN NILAI APA:

→ Prinsip yang memandu cara kerja

→ Contoh nilai KR: ekuitas, respek terhadap martabat, berbasis bukti, inklusif, berkelanjutan

CONTOH MISI DINKES KR YANG EFEKTIF

"Membangun dan mengelola sistem layanan kesehatan reproduksi yang menjangkau setiap perempuan hamil di 65 desa Kabupaten Sumba Tengah — dengan mengutamakan mereka yang paling jauh dari layanan — melalui penguatan tenaga kesehatan terlatih, sistem rujukan yang responsif, dan kemitraan dengan komunitas yang berbasis pada rasa hormat dan kepercayaan."

Mengapa efektif:

• spesifik (65 desa)
• eksplisit tentang ekuitas (paling jauh dari layanan)
• menyebut mekanisme utama (tenaga, rujukan, komunitas)
• ada nilai yang memandu (rasa hormat, kepercayaan)

C.3. Tujuan Strategis: Dari Visi ke Target yang Terukur

C.3.1. Hierarki Tujuan dalam Perencanaan KR

HIERARKI TUJUAN STRATEGIS

LEVEL 1 — IMPACT/DAMPAK:

→ Perubahan kondisi kesehatan jangka panjang yang menjadi tujuan akhir
→ Selaras dengan visi
→ Contoh: "Menurunkan AKI kabupaten dari 412 menjadi di bawah 150 per 100.000 KH pada 2030"
→ Biasanya sulit diukur dalam jangka pendek dan dipengaruhi banyak faktor di luar kendali Dinkes

LEVEL 2 — OUTCOME/HASIL:

→ Perubahan dalam perilaku, kapasitas, atau kondisi sistem yang menjadi prasyarat dampak
→ Lebih dapat dikontrol dan diukur dalam jangka menengah
→ Contoh: "Meningkatkan cakupan persalinan di fasilitas dari 54% menjadi 85% pada 2028, dengan variasi antar kecamatan tidak lebih dari 15 poin persentase"

LEVEL 3 — OUTPUT/KELUARAN:

→ Produk atau layanan yang dihasilkan dari aktivitas
→ Paling mudah diukur dan paling dalam kendali organisasi
→ Contoh: "100% posisi bidan desa terisi pada akhir tahun kedua rencana strategis"
→ Output tanpa outcome adalah aktivisme: bidan yang ditempatkan tapi tidak aktif tidak menghasilkan perubahan

KRITERIA SMART UNTUK TUJUAN STRATEGIS KR

SPECIFIC (SPESIFIK):

→ Jelas siapa, apa, di mana, kapan

Tidak: "meningkatkan kualitas ANC"

Ya: "meningkatkan proporsi ANC yang memenuhi standar 10T dari 43% menjadi 80% di semua Puskesmas pada 2027"

MEASURABLE (TERUKUR):

→ Ada indikator yang dapat dihitung
→ Indikator yang baik: valid (mengukur yang dimaksud), reliabel (konsisten antar pengukur), responsif terhadap perubahan
→ Pertanyaan kunci: "Bagaimana kita tahu bahwa tujuan ini tercapai?"

ACHIEVABLE (DAPAT DICAPAI):

→ Realistis dengan sumber daya dan kapasitas yang ada atau yang dapat dimobilisasi
→ Benchmark: apakah ada kabupaten dengan kondisi serupa yang sudah mencapai ini?
→ Achievable bukan berarti mudah: melampaui status quo secara signifikan tapi tidak melampaui batas realitas

RELEVANT (RELEVAN):

→ Berkontribusi nyata pada visi dan misi
→ Logika kausal yang jelas: jika tujuan ini tercapai, bagaimana ia berkontribusi pada penurunan AKI?
→ Menyingkirkan tujuan yang tidak terhubung secara kausal dengan outcome utama meskipun tampak penting

TIME-BOUND (BERBATAS WAKTU):

→ Ada milestone dan deadline yang jelas
→ Tidak hanya target akhir 5 tahun: ada checkpoint di tahun 1, 2, 3 untuk mengetahui apakah di jalur yang benar
→ Milestone yang terlalu jarang membuat koreksi terlambat dilakukan

JUMLAH TUJUAN STRATEGIS YANG OPTIMAL

→ Terlalu sedikit (1–2): tidak mencakup semua dimensi penting sistem KR

→ Terlalu banyak (10+): kehilangan fokus; sumber daya tersebar; tidak ada yang benar-benar diprioritaskan

→ Optimal untuk sistem KR kabupaten: 4–6 tujuan strategis yang mencakup:

• Satu tujuan impact (AKI/AKB)
• Dua hingga tiga tujuan outcome (cakupan, kualitas, ekuitas)
• Satu hingga dua tujuan kapasitas sistem (tenaga, sistem informasi, atau pembiayaan)

C.4. Menghubungkan Visi-Misi-Tujuan dengan Analisis Situasi

C.4.1. Logika Kausal dari Diagnosis ke Tujuan

PRINSIP KOHERENSI VERTIKAL

→ Visi, misi, dan tujuan harus membentuk rantai kausal yang logis dari atas ke bawah

→ Setiap tujuan strategis harus menjawab pertanyaan: "Jika ini tercapai, bagaimana ia berkontribusi pada misi dan visi?"

→ Setiap tujuan harus berakar pada diagnosis situasi: menargetkan gap, bottleneck, atau determinan yang teridentifikasi

CONTOH RANTAI KAUSAL UNTUK KABUPATEN SUMBA TENGAH

DIAGNOSIS:

→ AKI 412/100.000 KH; 23 posisi bidan desa kosong; jalan rusak di 4 kecamatan; kepercayaan dukun beranak kuat; kualitas ANC rendah (43% sesuai standar)

VISI:

→ "Pada 2030, tidak ada perempuan Sumba Tengah yang meninggal karena sebab yang dapat dicegah dalam kehamilan dan persalinan"

MISI:

→ "Membangun sistem KR yang menjangkau semua perempuan hamil, mengutamakan yang paling sulit dijangkau, melalui penguatan tenaga, rujukan, dan kemitraan komunitas"

TUJUAN STRATEGIS 1 (IMPACT):

→ "Menurunkan AKI dari 412 menjadi di bawah 175/100.000 KH pada 2030"

→ Kausal: semua tujuan di bawah berkontribusi pada ini

TUJUAN STRATEGIS 2 (OUTCOME — CAKUPAN):

→ "Meningkatkan persalinan di fasilitas dari 54% menjadi 82% pada 2028, dengan semua kecamatan minimal 70%"

→ Kausal: menjawab bottleneck persalinan non-faskes yang menjadi determinan kematian

TUJUAN STRATEGIS 3 (OUTCOME — KUALITAS):

→ "Meningkatkan ANC sesuai standar dari 43% menjadi 80% di semua Puskesmas pada 2027"

→ Kausal: deteksi dini komplikasi adalah syarat kematian dapat dicegah

TUJUAN STRATEGIS 4 (KAPASITAS — TENAGA):

→ "Mengisi 100% posisi bidan desa dengan tenaga terlatih pada akhir 2025 dan mempertahankan retensi minimal 80% per tahun"

→ Kausal: menjawab bottleneck workforce yang merupakan akar dari cakupan rendah di daerah terpencil

TUJUAN STRATEGIS 5 (KAPASITAS — SISTEM RUJUKAN):

→ "Membangun sistem rujukan maternal terstruktur yang memastikan setiap komplikasi obstetrik mendapat penanganan definitif dalam 2 jam dari identifikasi pada 2027"

→ Kausal: menjawab hambatan geografis dan sistem rujukan yang merupakan determinan kematian

MENGELOLA KETEGANGAN ANTARA AMBISI DAN REALITAS

KETEGANGAN YANG LAZIM:

TEKANAN POLITIK VS. REALITAS TEKNIS:

→ Bupati ingin target yang terdengar ambisius; staf teknis tahu target yang terlalu tinggi tidak realistis
→ Solusi: tujuan yang ambisius tapi diikuti strategi yang menjelaskan bagaimana target tersebut dapat dicapai — bukan sekadar menetapkan angka tinggi

JANGKA PENDEK VS. JANGKA PANJANG:

→ Tekanan untuk hasil yang terlihat cepat vs. strategi jangka panjang yang memerlukan investasi awal
→ Solusi: milestone jangka pendek (1–2 tahun) yang menunjukkan kemajuan, sambil membangun kapasitas untuk perubahan jangka panjang

CAKUPAN VS. KUALITAS:

→ Mengejar cakupan tinggi tanpa kualitas menghasilkan angka yang bagus tapi tidak menurunkan AKI
→ Solusi: tujuan yang eksplisit mengukur keduanya — cakupan dan kualitas sebagai tujuan terpisah yang diberikan bobot setara

D

Pertanyaan Diskusi

Thread Dosen — Minggu 3

1

Pertanyaan 1

Kepala Bidang KIA Dinkes Sumba Tengah mempertahankan visi lama: "Mewujudkan masyarakat Sumba Tengah yang sehat, mandiri, dan berkeadilan" dengan argumen bahwa visi yang terlalu spesifik dan ambisius akan menjadi bahan tertawaan jika tidak tercapai. Dr. Rahmat berargumen sebaliknya.

Argumen untuk Visi Spesifik dan Ambisius

Bangun argumen yang paling kuat untuk posisi Dr. Rahmat — mengapa visi yang spesifik dan ambisius lebih baik meskipun berisiko tidak tercapai?

Konteks Visi Umum

Dalam kondisi apa visi yang lebih umum dan hati-hati bisa dibenarkan secara strategis — adakah konteks di mana ini adalah pilihan yang lebih bijak?

Proses Perumusan Visi

Bagaimana proses perumusan visi seharusnya dilakukan agar menghasilkan visi yang tidak hanya disetujui secara formal tetapi benar-benar dimiliki dan diperjuangkan oleh semua jajaran Dinkes dan mitra?

2

Pertanyaan 2

Sebuah kabupaten di Kalimantan memiliki dua tujuan strategis yang keduanya penting: (1) "Menurunkan AKI dari 280 menjadi 150/100.000 KH dalam 5 tahun" dan (2) "Meningkatkan cakupan KB modern dari 45% menjadi 65% dalam 5 tahun." Dengan anggaran yang hanya cukup untuk membiayai satu strategi besar secara serius, kepala Dinas harus memilih mana yang diprioritaskan.

Argumen untuk Prioritas Tujuan Pertama

Bangun argumen kausal dan epidemiologis untuk memprioritaskan tujuan pertama.

Argumen untuk Prioritas Tujuan Kedua

Bangun argumen kausal dan epidemiologis untuk memprioritaskan tujuan kedua.

Solusi Kompromi

Apakah ada solusi yang memungkinkan keduanya dikejar tanpa mengorbankan kedalaman — dan jika ada, apa syaratnya?

E

Rangkuman

1

Visi dalam sistem KR berfungsi sebagai orientasi arah, sumber mobilisasi motivasi staf, dan standar akuntabilitas publik; visi yang efektif memiliki empat karakteristik yang tidak dapat dikompromikan: spesifik pada konteks lokal sehingga tidak dapat dipindahkan ke kabupaten lain tanpa modifikasi, berorientasi outcome bukan output, ambisius tapi realistis dalam jangkauan yang dapat dicapai, dan memiliki rentang waktu yang cukup jauh untuk ambisius namun cukup dekat untuk terasa nyata

2

Misi melengkapi visi dengan mendeskripsikan alasan keberadaan organisasi dan cara berkontribusi pada visi melalui tiga komponen yang wajib hadir: apa yang dilakukan, untuk siapa dengan spesifikasi populasi yang relevan termasuk kelompok yang diprioritaskan, dan dengan nilai apa yang memandu cara kerja; misi tanpa spesifikasi populasi dan tanpa nilai yang memandu adalah misi yang tidak membedakan satu Dinkes dari yang lain

3

Tujuan strategis membentuk hierarki tiga level — impact, outcome, dan output — yang harus saling terhubung secara kausal; tujuan yang efektif mengikuti kriteria SMART yang diterapkan secara ketat: spesifik tentang siapa-apa-di mana-kapan, memiliki indikator yang valid dan reliabel, realistis berbenchmark pada praktik terbaik yang dapat direferensikan, relevan secara kausal dengan visi-misi, dan berbatas waktu dengan milestone antara yang memungkinkan koreksi lebih awal

4

Koherensi vertikal antara diagnosis situasi, visi, misi, dan tujuan strategis adalah syarat perencanaan yang bukan sekadar dokumen: setiap tujuan strategis harus berakar pada bottleneck atau determinan yang teridentifikasi dalam analisis situasi, dan logika kausal yang menghubungkan tujuan ke outcome ke dampak harus dapat dijelaskan secara eksplisit — bukan diasumsikan secara implisit

5

Tiga ketegangan yang harus dikelola secara eksplisit dalam perumusan visi-misi-tujuan adalah antara tekanan politik untuk ambisi yang terdengar besar dan realitas kapasitas teknis yang terbatas, antara tekanan untuk hasil cepat dan kebutuhan investasi jangka panjang, serta antara mengejar cakupan yang tinggi dan mempertahankan kualitas; ketiga ketegangan ini tidak hilang dengan sendirinya melainkan harus dikelola melalui perumusan yang jujur dan strategi implementasi yang memperhitungkan keduanya

F

Referensi

Collins JC, Porras JI. Building your company's vision. Harvard Business Review. 1996;74(5):65-77.
https://hbr.org/1996/09/building-your-companys-vision
Bryson JM. Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations. 5th ed. Hoboken: Wiley; 2018.
Doran GT. There's a S.M.A.R.T. way to write management's goals and objectives. Management Review. 1981;70(11):35-36.
WHO. Health Systems: Improving Performance. World Health Report 2000. Geneva: WHO; 2000.
https://www.who.int/whr/2000/en
Shiffman J, Smith S. Generation of political priority for global health initiatives. The Lancet. 2007;370(9595):1370-1379.
https://doi.org/10.1016/S0140-6736(07)61579-7
Kaplan RS, Norton DP. The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston: Harvard Business School Press; 2001.
Victora CG, et al. How changes in coverage affect equity in maternal and child health interventions. The Lancet. 2012;380(9848):1149-1156.
https://doi.org/10.1016/S0140-6736(12)61427-5
Bappenas. Peraturan Menteri PPN/Kepala Bappenas No. 5 Tahun 2019 tentang Tata Cara Penyusunan Rencana Strategis. Jakarta: Bappenas; 2019.
Mintzberg H. The fall and rise of strategic planning. Harvard Business Review. 1994;72(1):107-114.
https://hbr.org/1994/01/the-fall-and-rise-of-strategic-planning
Kementerian Kesehatan RI. Rencana Strategis Kementerian Kesehatan 2020–2024. Jakarta: Kemenkes RI; 2020.

Minggu ke-3 Bobot 15%

TUGAS KELOMPOK 1 — SESI 1 (MINGGU 3)

Mata Kuliah: Perencanaan Strategis Bidang Kesehatan Reproduksi | Semester 4 | Periode 1 | Sesi 1

Identitas Tugas

Jenis Tugas	Tugas Kelompok Pertama — Sesi 1
Minggu	Minggu ke-3
Materi	Modul 1–3
Bobot Nilai	15% dari nilai akhir mata kuliah
Pengerjaan	Kelompok (3–4 orang)
Batas Pengumpulan	Akhir Minggu ke-3 (7 hari sejak tugas dibuka)
Format Luaran	Dokumen Kerangka Strategis KR, format Word atau PDF
Panjang	2.200–2.800 kata (tidak termasuk tabel dan referensi)
Referensi	Minimal 6 referensi dalam format Vancouver

PETUNJUK PENGERJAAN

1. Tugas ini melanjutkan analisis situasi yang dikerjakan secara individual dalam TP1 — kelompok memilih satu wilayah bersama (boleh sama dengan salah satu anggota atau wilayah baru yang semua anggota cukup kenal) dan membangun kerangka strategis di atasnya
2. Konsistensi antara diagnosis situasi dan visi-misi-tujuan yang dirumuskan adalah kriteria penilaian utama — tidak ada nilai tinggi untuk visi yang indah tapi tidak berakar pada diagnosis nyata
3. Kelompok didorong untuk tidak sekadar menulis dokumen tapi benar-benar mendebatkan pilihan-pilihan strategis di antara anggota dan mendokumentasikan alasan di balik setiap pilihan

SKENARIO UTAMA

Kelompok Anda baru saja ditunjuk sebagai tim inti yang membantu Kepala Dinas Kesehatan kabupaten yang dipilih untuk menyusun kerangka strategis sistem KR lima tahun ke depan. Dokumen ini adalah draf awal yang akan dipresentasikan kepada Bupati dan jajaran Dinkes pada sesi konsultasi minggu depan. Ia harus cukup kuat secara teknis untuk meyakinkan audiens yang kritis, cukup jelas untuk dapat dipahami oleh pengambil keputusan non-klinis, dan cukup jujur untuk mencerminkan realitas — bukan potret yang diperindah.

Bagian 1 — Sintesis Diagnosis Situasi (±500 kata)

Berdasarkan data yang tersedia untuk kabupaten yang dipilih, sajikan sintesis diagnosis situasi yang mencakup:

1a. Tiga temuan diagnostik utama:

Rumuskan tiga pernyataan diagnostik — bukan daftar data, melainkan pernyataan yang mengintegrasikan data dengan kausalitas. Setiap pernyataan harus menghubungkan kondisi KR yang ada dengan faktor-faktor yang menjelaskannya, dan mengindikasikan implikasi untuk strategi.

1b. Bottleneck kritis:

Dari analisis enam blok bangunan sistem kesehatan, identifikasikan satu atau dua blok yang paling menjadi bottleneck sistem KR kabupaten tersebut. Jelaskan mengapa blok ini — bukan yang lain — yang paling membatasi kinerja sistem secara keseluruhan.

1c. Aset strategis yang ada:

Identifikasikan dua kekuatan atau peluang yang paling dapat diandalkan sebagai titik pijak strategi. Ini bukan daftar hal-hal yang bagus di kabupaten — melainkan aset yang secara realistis dapat dimobilisasi untuk mendukung strategi yang akan dirancang.

Bagian 2 — Visi dan Misi Sistem KR Kabupaten (±400 kata)

2a. Pernyataan visi:

Rumuskan visi sistem KR kabupaten untuk 5–7 tahun ke depan. Visi harus: spesifik pada konteks kabupaten yang dipilih, berorientasi outcome, ambisius tapi realistis, dan memiliki rentang waktu yang jelas. Sertakan penjelasan singkat (3–4 kalimat) tentang pilihan kata dan konsep dalam visi — mengapa dirumuskan seperti ini dan bukan cara lain.

2b. Pernyataan misi:

Rumuskan misi Dinkes dalam berkontribusi pada visi tersebut. Misi harus mencakup tiga komponen: apa yang dilakukan, untuk siapa (dengan eksplisit menyebut kelompok yang diprioritaskan), dan dengan nilai apa. Sertakan penjelasan singkat tentang pilihan prioritas kelompok dalam misi.

2c. Justifikasi koherensi:

Tunjukkan secara eksplisit bagaimana visi dan misi yang dirumuskan berakar pada temuan diagnostik di Bagian 1 — bukan visi yang bisa dipasang di kabupaten mana saja, melainkan respons terhadap kondisi spesifik yang terdiagnosis.

Bagian 3 — Tujuan Strategis (±700 kata + tabel)

Rumuskan 4–5 tujuan strategis untuk periode rencana dalam format tabel yang mencantumkan: pernyataan tujuan, level (impact/outcome/output), indikator pengukuran, baseline saat ini, target akhir periode, dan target milestone tahun ke-2.

Untuk setiap tujuan, tambahkan narasi singkat (2–3 kalimat) yang menjelaskan:

• Mengapa tujuan ini dimasukkan: bottleneck atau determinan mana yang ditargetkan
• Bagaimana tujuan ini berkontribusi secara kausal pada visi
• Asumsi kritis yang harus terpenuhi agar tujuan ini dapat dicapai

Pastikan kelima tujuan membentuk portofolio yang kohesif: ada tujuan impact, tujuan outcome cakupan, tujuan outcome kualitas, dan tujuan kapasitas sistem — dan semuanya terhubung secara kausal.

Bagian 4 — Refleksi Kelompok tentang Pilihan Strategis (±400 kata)

Bagian ini berbeda dari tiga bagian sebelumnya: bukan deskripsi apa yang diputuskan, melainkan refleksi tentang bagaimana keputusan dibuat.

4a. Pilihan yang paling diperdebatkan:

Identifikasikan satu pilihan strategis yang paling banyak diperdebatkan di dalam kelompok — misalnya: apakah menargetkan kualitas atau cakupan lebih dulu, berapa tingkat ambisi target yang tepat, atau blok mana yang menjadi bottleneck utama. Jelaskan argumen yang bersaing dan mengapa kelompok akhirnya memutuskan seperti yang tertulis.

4b. Ketidakpastian yang masih ada:

Identifikasikan satu atau dua asumsi kritis dalam kerangka strategis ini yang paling tidak pasti — di mana kelompok tidak yakin apakah asumsi tersebut akan terpenuhi. Jelaskan implikasinya jika asumsi itu ternyata tidak terpenuhi.

4c. Yang hilang:

Jujur tentang satu dimensi penting dari sistem KR kabupaten ini yang belum dapat dianalisis dengan baik karena keterbatasan data atau pengetahuan kelompok — dan bagaimana keterbatasan ini seharusnya ditangani dalam proses perencanaan yang sesungguhnya.

RUBRIK PENILAIAN

Komponen	Indikator Penilaian	Bobot
Bagian 1 — Diagnosis	Kualitas pernyataan diagnostik (kausal, bukan deskriptif); ketepatan identifikasi bottleneck; realisme aset strategis	25%
Bagian 2 — Visi & Misi	Pemenuhan karakteristik visi yang efektif; koherensi dengan diagnosis; spesifisitas misi termasuk kelompok prioritas	25%
Bagian 3 — Tujuan Strategis	Pemenuhan kriteria SMART; koherensi portofolio tujuan; kualitas narasi kausal per tujuan; realisme target dan milestone	35%
Bagian 4 — Refleksi	Kejujuran tentang perdebatan dan ketidakpastian; kedalaman refleksi tentang asumsi kritis; kesediaan mengakui keterbatasan	15%

REFERENSI MINIMAL YANG DISARANKAN

Bryson JM. Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations. 5th ed. Hoboken: Wiley; 2018.
Collins JC, Porras JI. Building your company's vision. Harv Bus Rev. 1996;74(5):65-77.
Doran GT. There's a S.M.A.R.T. way to write management's goals and objectives. Manag Rev. 1981;70(11):35-36.
WHO. Monitoring the Building Blocks of Health Systems. Geneva: WHO; 2010.
Victora CG, et al. How changes in coverage affect equity in maternal and child health interventions. The Lancet. 2012;380(9848):1149-1156.
Kementerian Kesehatan RI. Rencana Strategis Kementerian Kesehatan 2020–2024. Jakarta: Kemenkes RI; 2020.

Dokumentasi bahan ajar subspesialis obstetri ginekologi sosial